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Gestion des risques fournisseurs 
les grands comptes renforcent leurs actions et préparent la montée en puissance de leurs acheteurs
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La gestion des risques fournisseurs est devenue, en quelques années, un sujet central de résilience et de compétitivité pour les grandes entreprises. La multiplication des perturbations – tensions géopolitiques, volatilité des prix, fragilité financière de certains sous-traitants, accélération des exigences clients et réglementaires, exposition croissante aux aléas climatiques – a fait évoluer la question : il ne s’agit plus seulement de “sécuriser des achats”, mais de sécuriser la continuité de l’activité et la capacité à délivrer une proposition de valeur dans le temps.
Dans ce contexte, la fonction achats change de nature. Les grands comptes attendent désormais de leur fonction Achats qu’elle soit capable d’anticiper, d’évaluer et de piloter des risques multiples, parfois imbriqués, souvent systémiques. La performance achats ne se réduit plus à l’optimisation des conditions (coût, qualité, délai) ; elle repose sur une capacité à arbitrer, à structurer la relation fournisseur et à organiser des plans de mitigation plus larges liés à de nouveaux enjeux contemporains. Autrement dit, les achats deviennent un levier direct de résilience organisationnelle.
La France est particulièrement concernée. Notre tissu économique s’est inséré dans des chaînes de valeur longues, internationales, spécialisées, et donc plus exposées à des ruptures. La dépendance à certains intrants critiques, l’éloignement de certaines capacités industrielles et la concentration de fournisseurs sur des segments clés renforcent la vulnérabilité de nombreuses filières. Pour les grandes entreprises, cela impose un changement d’échelle : passer d’une vigilance “au cas par cas” à une approche structurée, pilotable et priorisée.
1. Pourquoi : l’incertitude s’installe et remet en cause le rôle traditionnel des achats
Les directions achats ont longtemps été évaluées sur des critères essentiellement économiques : économies réalisées, gains de productivité, optimisation du panel, respect des processus. Ce modèle reste nécessaire, mais il est insuffisant. Dans un environnement instable, une stratégie achats uniquement orientée coût et court terme peut produire l’effet inverse de celui recherché : créer de la dépendance, fragiliser la chaîne, ou retarder des décisions de substitution qui auraient dû être prises plus tôt.
Cette évolution conduit à repenser la relation fournisseurs. Les achats ne sont plus un centre de coût à optimiser, mais un facteur de différenciation (capacité à sécuriser l’approvisionnement), un levier de résilience (capacité à absorber des chocs) et parfois un déterminant de crédibilité (capacité à répondre aux attentes des clients, investisseurs et régulateurs). La relation fournisseur bascule ainsi progressivement d’une logique transactionnelle vers une logique plus partenariale, notamment sur les segments critiques.
Enfin, il est difficile d’ignorer la montée des risques liés au climat et à la nature. La résilience d’une entreprise commence par le fait de reconnaître qu’elle est exposée à des risques physiques (sécheresses, inondations, chaleur extrême, stress hydrique) et à des risques de transition (évolution des prix de l’énergie, contraintes sur certaines matières, nouvelles normes et exigences de marché). Une grande partie de ces risques est “portée” par la chaîne d’approvisionnement : sites industriels exposés, dépendance à l’eau, fragilité énergétique locale, disponibilité des intrants, capacité d’adaptation des fournisseurs.
2. Comment : les grands comptes structurent des dispositifs robustes, pilotables et orientés action
L’enjeu n’est pas d’empiler des évaluations, mais de construire un dispositif qui permette de décider et d’agir. Les démarches les plus solides suivent généralement trois blocs : identifier, cartographier, piloter.
2.1. Identifier les risques fournisseurs : élargir le spectre et fiabiliser les informations
De nouvelles catégories de risques sont désormais à l’étude pour adresser les enjeux de continuité et de conformité de la chaine de valeur :
- ESG : enjeux sociaux, éthiques, HSE, droits humains, environnement ; attention à ne pas réduire ces sujets à une conformité documentaire.
- Carbone et trajectoires : capacité du fournisseur à produire des données fiables et à s’inscrire dans une dynamique de réduction.
- Risque pays et géopolitique : stabilité, dépendances logistiques, exposition réglementaire.
- Risque matières et procédés : disponibilité des intrants, volatilité, criticité, contraintes techniques, substituabilité.
- Dépendances business : mono-sourcing, dépendance mutuelle, concentration de volumes, délais de requalification.
Ce qui distingue un dispositif “mûr” d’un dispositif “de surface”, c’est la qualité des données et leur usage : la donnée n’est pas collectée pour produire une note, mais pour éclairer un arbitrage.
Ces données sont généralement dispersées dans différents systèmes et directions, et requièrent la mise en place d’une organisation pluridisciplinaires pour disposer d’une vue consolidée, créer des synergies et sécuriser véritablement la chaine de valeur. Cette consolidation peut s’entendre à la fois en termes de système d’information et vues consolidées des données, mais également en termes d’organisation d’instances ou de comités pluridisciplinaires permettant une analyse croisée des différents facteurs de risques d’une catégorie, d’un pays et/ou d’un fournisseur.
2.2. Cartographier : prioriser par catégories et par fournisseurs critiques
La cartographie fonctionne lorsqu’elle répond à une question simple : où sont les risques qui peuvent réellement impacter l’activité ?
Les grands comptes travaillent généralement sur deux vues complémentaires :
- par familles d’achats & pays : identifier les catégories et pays structurellement à risque (métaux, plastiques, électronique, chimie, énergie, eau, transport, etc.). On constate tout de même que cette vision par typologie d’achats reste souvent sous-estimée, et gagnerait à être appréhendée avec plus de rigueur au vu des perspectives de tensions en matière de ressources. Pour cela, une approche intégrant une analyse de la dépendance transverse à certains métaux particuliers peut faire ressortir des risques jusque-là sous-évalués.
- par fournisseurs critiques : focaliser l’effort sur les partenaires dont l’indisponibilité créerait une rupture majeure (en euros dépensé, ou en % d’achats).
L’intérêt de cette approche est double : elle évite de traiter les risques “grossièrement”, et permet une évaluation et des plans de mitigation différenciés, avec une optimisation des moyens alloués (audits, plans d’action, contractualisation, accompagnement) qui améliorent réellement la résilience.
2.3 Piloter et mitiger : passer d’un diagnostic à des décisions opérationnelles
Le pilotage exige des règles claires : seuils d’alerte, instances, rôles et responsabilités, processus de révision.
La mitigation, elle, doit être pensée comme un portefeuille d’actions, par niveau de criticité :
- Diversification et sécurisation : dual sourcing, alternatives qualifiées, stocks de sécurité ciblés.
- Contractualisation : clauses de continuité, exigences de transparence, engagements de performance, dispositifs de partage des risques.
- Audits et contrôles : concentrés sur les fournisseurs critiques et sur les risques dominants (HSE, traçabilité, cybersécurité, continuité).
- Accompagnement fournisseur : soutien à la montée en maturité (data, plans d’action, trajectoires de réduction, organisation).
Un point est souvent sous-estimé : certains fournisseurs, notamment les plus petits, ne pourront investir (résilience, amélioration process, innovations matières) que si la relation leur donne de la visibilité. Les grands comptes structurent donc davantage de logiques pluriannuelles sur certaines catégories d’achat, dès lors que la sécurisation de la chaîne le justifie. Dans une logique similaire, un certain nombre d’entreprises démarrent la mise en place du TCO : total cost of ownership, ou coût total de possession, représentant l’ensemble des coûts associés à l’acquisition, l’utilisation, la maintenance et le remplacement d’un bien ou d’un service tout au long de son cycle de vie. Parfois, il est pertinent d’investir à court terme pour soutenir un fournisseur qui, finalement, nous permettra de sécuriser un approvisionnement clé, local, et de ne pas dépendre que d’un seul gros acteur par exemple.
3. Matières premières, recyclabilité, dépendances : un changement d’échelle pour la fonction achats
L’un des tournants majeurs des prochaines années tient à la question des matières : criticité, disponibilité, volatilité, contraintes de recyclabilité et dépendances géographiques. Ces sujets dépassent largement la gestion des risques “traditionnelle” et imposent de rapprocher achats, R&D et industrie.
La circularité devient ici une opportunité stratégique. Elle ne sert pas uniquement à réduire l’empreinte carbone ; elle permet aussi de réduire la dépendance à certains intrants, de sécuriser des gisements, de créer des boucles territoriales et d’améliorer la robustesse du modèle. Les déchets et sous-produits, dans une approche “reverse logistique”, peuvent être considérés comme des actifs potentiels, à condition d’organiser des filières, des partenariats, et une gouvernance adaptée.
Cette dynamique transforme également le rôle de l’acheteur dans le cycle de décision. L’acheteur doit être de plus en plus sollicité en amont, au moment des choix de design et d’architecture produit : le lien entre R&D/Innovation et Achats devient stratégique. Écoconcevoir un produit dans le temps implique d’intégrer des paramètres d’approvisionnement à moyen et long terme : disponibilité des matières, coût futur, contraintes logistiques, options de substitution, capacité à régionaliser certaines sources. Cela conduit à une logique plus “portefeuille” : quels produits sont les plus exposés ? lesquels sont les plus substituables ? quels fournisseurs apportent les solutions les plus robustes, en carbone comme en résilience ? Cette réflexion, souvent conduite principalement dans les hautes sphères de management, doit impérativement embarquer la fonction Achats. Une réelle opportunité pour les Achats de revaloriser leur rôle et de ne pas finir comme de simples exécutants.
Conclusion : professionnaliser la gestion des risques, c’est professionnaliser la fonction achats
Les grands comptes ne renforcent pas leurs actions par conformité ou par principe : ils le font parce que la chaîne d’approvisionnement est devenue un déterminant direct de continuité, de compétitivité et de crédibilité. La gestion des risques fournisseurs exige des méthodes, des données et une capacité à transformer la relation fournisseur en levier d’action.
La conséquence est claire : la montée en puissance des directions Achats n’est pas une option. Elle se traduit par de nouvelles compétences (analyse multirisques, données, pilotage), le rapprochement avec les fonctions internes de conception produits (dialogue technique avec l’industrie et la R&D), mais aussi par une évolution des routines de gouvernance et des arbitrages. Les entreprises qui traiteront ce sujet tôt, avec rigueur, se donneront un avantage décisif : non seulement réduire leur exposition aux ruptures, mais renforcer leur capacité à transformer leurs produits, et donc leur modèle.
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