ENTRETIEN
Hugues Poissonnier 
Achats responsables et stratégie d’entreprise
Hugues Poissonnier est Professeur Senior à GEM Alpine Business School, issu d’une formation en économie et spécialisé sur les achats responsables.
Votre parcours académique et professionnel vous a conduit à vous spécialiser dans les achats responsables : quelles en ont été les grandes étapes et les motivations clés ?
Hugues : Je suis arrivé à Grenoble École de Management (désormais GEM Alpine Business School) il y a 20 ans. À l’origine, j’étais économiste, spécialisé en macroéconomie et en contrôle de gestion. J’avais touché du doigt les achats en travaillant sur les pratiques des acheteurs dans l’habillement lors de la réalisation de ma thèse, à Montpellier. À GEM, des rencontres mon incité à créer, avec un collègue, un institut dédié aux achats, l’IRIMA (Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats). L’idée était de rapprocher recherche, formation et entreprises, pour nourrir et diffuser des contenus originaux.
Pendant près de 15 ans, nous avons produit des recherches, des articles, des livres, des vidéos. Nous avons également formé des centaines d’acheteurs dans de nombreux secteurs comme les industries aéronautique ou automobile, les hôpitaux, etc. Rapidement, j’ai orienté mes travaux vers les achats responsables, car les acheteurs étaient accusés (comme ils le sont encore) d’avoir contribué à la désindustrialisation, au travers de leurs pratiques délétères visant à pratiquer de façon non responsable le cost-killing. Pour moi, former des « cost-killers » n’avait aucun sens. En revanche, apprendre à collaborer, à être responsable tout en en tirant des bénéfices me semblait plus pertinent, à la fois du point de vue éthique et du point de vue économique. C’est comme ça que je me suis intéressé à la collaboration, dont les vertus sociales semblent évidentes mais que je considère également comme étant une clé pour progresser sur la dimension environnementale, puisqu’on ne collabore jamais aussi bien qu’avec des fournisseurs relativement locaux. J’ai ensuite élargi mes recherches et travaux à la paix économique, un concept bien plus ambitieux que la RSE. La RSE ne se donne souvent qu’une vocation curative : corriger les externalités négatives tout en continuant comme avant, en poursuivant les mêmes finalités. La paix économique, suppose de changer de finalité : l’entreprise se donne, dans cette optique, d’abord pour vocation de contribuer à la vie de la cité, au sens grec du terme, c’est à dire à la société, en œuvrant notamment pour le bien commun. La recherche de rentabilité n’est, dans une telle approche, pas ignorée, mais il s’agit de la mettre à sa juste place : celle d’un moyen plutôt que celle d’une finalité.
J’ai croisé beaucoup de dirigeants qui partageaient cette vision. Et ce qui est intéressant, c’est que les entreprises dans lesquelles la rentabilité n’est pas érigée au rang de finalité surperforment systématiquement, tant sur les dimensions économiques que sociales et environnementales. Donc, l’un des enseignements qu’il est possible d’en tirer, c’est que faire de la rentabilité un moyen plutôt qu’une finalité, c’est à la fin le meilleur moyen de devenir plus rentable. Bien sûr, ce n’est pas la vision dominante. Beaucoup voient encore la rentabilité comme une finalité ultime. De nombreux exemples témoignent pourtant du danger associé à une telle vision des choses. Améliorer la rentabilité d’une entreprise n’est, au fond, pas très difficile puisqu’il s’agit souvent de réduire les capitaux investis, en vue d’améliorer le ratio résultat/capitaux investis. Le drame, c’est que ça fonctionne, et donc de nombreux dirigeants le font, en oubliant qu’ils sont souvent en train de sacrifier la compétitivité et la pérennité à la rentabilité, ou de sacrifier le long terme au le court terme. Il s’agit là, finalement du meilleur moyen de disparaître.
Les sportifs de haut niveau offrent un constat tout à fait comparable : quel que soit le sport, individuel ou collectif, si en finale des JO ou d’un championnat du Monde ils sont focalisés sur la médaille d’or ou le titre de champion du Monde, ils risquent fort d’échouer. S’ils se concentrent sur le geste juste, la tactique, les moyens à mettre en œuvre, ils se donnent davantage de chance de réussir. Pour moi, c’est la même chose avec la rentabilité et la mettre au rang de moyen plutôt qu’au rang de finalité ne revient absolument pas à la sacrifier ou à dégrader son importance.
Face à la tendance des entreprises européennes à privilégier le court terme, comment analysez-vous la réaction des dirigeants, et quel rôle concret la fonction achat peut-elle jouer pour intégrer la durabilité comme levier de compétitivité, après des décennies d’optimisation des coûts ?
Hugues : Aujourd’hui, tout plaide en faveur du court-termisme quand on est dirigeant. Si on prend un outil d’analyse des variations de l’environnement comme le PESTEL, toutes les dimensions (politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, environnementales et légales) fluctuent de plus en plus. On est confrontés à une instabilité telle que quand on essaie de prévoir à moyen terme, disons trois ou quatre ans, la seule certitude, c’est que les conditions auront tellement changé que la stratégie qu’on aura définie ne sera plus pertinente au moment de sa mise en œuvre.
Ça devient alors très compliqué pour un dirigeant de PME comme de grande entreprise de faire de la stratégie et d’envisager le long terme tout simplement parce qu’il y a trop de fluctuations, par définition difficilement prévisibles. On le voit bien sur le plan géopolitique, économique, technologique avec l’impact de l’IA, et même sur le plan légal et réglementaire, avec la CSRD.
Et pourtant, Étienne Klein, l’astrophysicien, évoque avec justesse l’urgence du long terme. Nous n’avons jamais eu autant besoin d’envisager le long terme collectivement, ne serait-ce que pour trouver des solutions aux grands défis auxquels nous sommes confrontés, comme le changement climatique ou l’effondrement du vivant.
On a longtemps accusé les actionnaires d’être à l’origine de ce court-termisme, avec leurs pressions pour la rentabilité, mais les pouvoirs publics sont aussi tout à fait responsables, notamment lorsqu’ils changent les règles du jeu en permanence. L’exemple de la CSRD en est encore une illustration. Aujourd’hui, de plus en plus de dirigeants se disent que ce dont on a besoin, ce n’est pas forcément de performance au sens d’optimisation, mais plutôt de robustesse. Nous sommes entrés dans la polycrise, voire la permacrise qu’évoquent certains experts : les crises se succèdent et se nourrissent les unes les autres.
Il faut donc développer la robustesse, cette capacité à affronter toutes ces fluctuations, à rester stable à court terme et viable à long terme, pour reprendre la pensée d’Olivier Hamant notamment.
Selon moi, les acheteurs ont aujourd’hui des leviers énormes pour contribuer à la robustesse de leur organisation, car cette robustesse se construit avant tout grâce aux relations entretenues avec son écosystème, dans lequel on trouve évidemment des fournisseurs, mais aussi des concurrents. Il faut donc apprendre à collaborer avec ces acteurs. Si on prend l’exemple de la décarbonation, agir uniquement sur les émissions internes, aussi important en soit l’enjeu, revient à passer à côté de l’essentiel. L’essentiel, c’est ce qui se passe chez les fournisseurs, et chez les fournisseurs de ces fournisseurs (scope 3). Il n’y a pas de vraie RSE sans achats responsables, et il n’y a pas de politique de décarbonation digne de ce nom sans s’attaquer au scope 3.
Comment concilier le mandat traditionnel des acheteurs, centré sur l’optimisation économique, avec des enjeux comme la décarbonation, dont les bénéfices et le retour sur investissement restent souvent difficiles à quantifier à court terme ?
Hugues : Le problème pour les acheteurs, c’est qu’ils sont confrontés à des demandes difficiles à réconcilier et à une accumulation d’injonctions paradoxales. De nombreux dirigeants et managers sont clairement responsables de faire trop souvent passer des dilemmes pour des paradoxes.
Il est important de différencier un paradoxe d’un dilemme. Un dilemme, c’est un choix à faire entre deux options : A ou B. Le rôle d’un dirigeant consiste à assumer ce choix. Par exemple, il peut décider : « Cette année, compte tenu de la situation, on se concentre sur la réduction des coûts, et on met de côté l’objectif de décarbonation” : c’est un choix clair, même s’il peut être discutable et inconfortable. Les acheteurs peuvent ne pas être d’accord, mais au moins, la directive est simple et réalisable. À l’inverse, on peut choisir de prioriser la décarbonation, en acceptant un surcoût immédiat, parce qu’on a compris que cela générera des économies à long terme ou améliorera les ventes. Là encore, c’est un choix assumé, et les acheteurs savent ce qu’on attend d’eux.
Le paradoxe survient, en revanche, quand on demande aux acheteurs de faire A et B en même temps. « Il faut être le client préféré des meilleurs fournisseurs, innover avec eux, décarboner, créer de la valeur… mais surtout, ne pas oublier d’être un bon cost-killer”. Or, tout n’est pas compatible avec tout. On ne peut simplement pas tout faire simultanément, et cette injonction crée des tensions pour les acheteurs et acheteuses. Les acheteurs sont constamment entre le marteau et l’enclume : une hiérarchie avec des objectifs parfois irréalistes, des fournisseurs qui ont aussi leurs contraintes, et des attentes contradictoires.
Le problème provient des situations où le dirigeant ou le manager fait passer des dilemmes pour des paradoxes. Au lieu de faire un choix clair et de l’assumer, ce qui est pourtant leur rôle, ils préfèrent ne pas trancher. C’est confortable pour eux, mais cela met les équipes dans une situation d’inconfort permanent. Et finalement, cela dégrade les performances de l’entreprise : comme le rappelle la sagesse populaire, « courir deux lièvres à la fois, c’est le meilleur moyen de n’en n’attraper aucun ». Gérer des paradoxes, c’est, qui plus est, épuisant pour les acheteurs, cela nuit à leur santé, et c’est aussi un facteur de contre-performance, car on n’atteint vraiment aucun des objectifs fixés.
Comment les entreprises peuvent-elles concrètement arbitrer entre la multiplicité des critères de performance (économiques, environnementaux, sociaux, éthiques) dans le pilotage des fournisseurs, alors que la priorité économique semble souvent rester implicite malgré les attentes croissantes en matière d’ESG et de RSE ?
Hugues : Je pense que cela crée énormément de frustration. Les acheteurs, sous pression, reportent cette tension sur les fournisseurs, les plaçant eux aussi face à des paradoxes ingérables. Finalement, personne n’y trouve son compte : les performances se dégradent, la frustration s’accumule, la santé des équipes en pâtit. On perd sur tous les tableaux.
Tout cela découle souvent de décisions non prises, non assumées en amont. Au lieu de clarifier les priorités et d’en porter la responsabilité, les dirigeants laissent les équipes naviguer dans l’ambiguïté.
En résumé la préconisation sur la décarbonation : si ce sujet devient une priorité stratégique à moyen et long terme, il faut en faire une priorité assumée, avec la conviction que les bénéfices économiques suivront. L’idée est d’éviter de multiplier les objectifs contradictoires et d’assumer clairement ce choix, plutôt que de tout vouloir concilier en même temps.
Il s’agit d’accepter d’être un peu moins performant sur la maîtrise des coûts. Les économies réalisées ailleurs, à terme, compenseront largement. Si une priorité en est vraiment une, elle doit être traitée comme telle. On ne peut pas avoir 36 priorités en même temps : il faut faire des choix.
Cela dit, je reste un peu sceptique sur la focalisation exclusive sur la décarbonation. Réduire les émissions de carbone est crucial, bien sûr, mais il existe bien d’autres enjeux environnementaux tout aussi importants, voire plus. Prenez l’exemple du pêcheur marseillais avec son petit bateau à moteur : son bilan carbone au kilo de poisson pêché sera bien plus élevé que celui d’un grand chalutier. Pourtant, ce chalutier, en raclant les fonds marins avec ses filets, a un impact bien plus dévastateur sur les écosystèmes, un impact qui n’est pas reflété par le carbone rejeté dans l’atmosphère. Le carbone compte, bien sûr, mais il ne faut pas perdre de vue les autres dommages environnementaux. Si la décarbonation est essentielle, elle ne doit pas éclipser les autres performances environnementales. Le WWF vient de publier un rapport sur le rôle des entreprises dans la préservation de la biodiversité et le respect des neuf limites planétaires (dont 7 ont déjà été franchies). Ce rapport souligne que la contribution des entreprises à la durabilité ne se limite pas à réduire leurs émissions de carbone. Il y a bien d’autres leviers à actionner.
Comment accompagner les acheteurs dans la prise en main de ces sujets ESG ?
Hugues : Il faut les faire monter en compétences, pour les rendre capable d’embrasser la complexité au moment de choisir les combats prioritaires : un, deux ou trois au maximum. Une fois ces priorités définies, alors oui, il faut simplifier leur mise en œuvre. Mais il est crucial de conserver cette complexité initiale pour sélectionner des combats cohérents avec la nature de l’activité de l’entreprise et ses impacts réels. Aurélien Barreau utilise avec justesse un exemple pour illustrer ce sujet : un bulldozer fonctionnant à l’énergie solaire et qui déforeste l’Amazonie n’émet pas de CO₂, mais son impact environnemental est catastrophique au-delà des émissions réelles ou évitées. Il nous rappelle bien que la décarbonation n’est pas le seul levier environnemental. Pourtant, quand j’échange avec des acheteurs, certains ont l’impression que leur contribution se limite à ce seul enjeu, alors que leur entreprise pourrait agir sur d’autres fronts tout aussi critiques, comme l’écotoxicité, directement liée à leur activité.
La clé, c’est donc de former les acheteurs à cette complexité pour qu’ils puissent identifier les vrais enjeux de leur secteur, puis de simplifier l’action une fois les priorités établies. Sans cette double approche, on risque soit de se disperser, soit de passer à côté de l’essentiel.
Comment définissez-vous la notion d’entreprise étendue dans vos travaux, et quels exemples concrets de collaboration interentreprises (dépassant la logique purement économique) avez-vous identifiés pour aborder les enjeux de réduction des impacts environnementaux ?
Hugues : L’entreprise étendue, c’est une idée simple : une entreprise ne se limite pas à ses frontières physiques traditionnelles. Elle dépend aussi, et souvent davantage, de ressources externes, principalement ses fournisseurs et sous-traitants, ainsi bien sûr que des salariés qui y travaillent. En réalité, le nombre de personnes dont dépend la performance d’une entreprise est souvent plus important à l’extérieur qu’à l’intérieur de ses frontières. Pourtant, on investit parfois massivement en interne (formation, développement des compétences, qualité de vie au travail) pour stabiliser et fidéliser ces ressources, ce qui est essentiel, mais on néglige de développer les ressources externes, les fournisseurs et leurs compétences.
L’entreprise étendue, c’est donc repousser les frontières : élargir le « nous » pour inclure ceux dont dépend notre succès, et agir en conséquence, en investissant dans leurs compétences, leurs conditions de travail, leur développement, comme on le ferait pour ses propres équipes.
Un exemple concret : ARaymond, une très belle entreprise grenobloise spécialisée dans les fixations industrielles (clips, tuyaux, etc.). Ils ont adopté le servant leadership en interne, un mode de management où le manager prend une posture de ressource et se met au service des personnes au sein des équipes dont il a la charge. Il ne dit pas « Voici ce qu’il faut faire », mais « De quoi avez-vous besoin ? Comment puis-je vous aider ? ». Chez ARaymond, cette approche a été étendue à leurs fournisseurs, ce qui favorise l’innovation, car les compétences clés se trouvent souvent chez les fournisseurs.
Bien sûr, cela comporte des risques. Comme me l’a récemment exprimé, avec beaucoup de lucidité Philippe Babou, le directeur achats d’ARaymond, « dans 20 % des cas, les fournisseurs abusent de la position dans laquelle nous les mettons. Ils ne nous donnent pas autant que ce qu’ils pourraient et que nous leur donnons. Mais dans 80 % des cas, ça marche, et les résultats, alors, représentent environ 120 % ce qu’on aurait obtenu sans mettre en place ces pratiques de servant leadership ». Cette logique illustre parfaitement l’entreprise étendue : assumer que les fournisseurs font partie de notre écosystème économique, et que notre succès est lié au leur, voire que ce succès ne peut être que collectif et commun.
Un autre exemple frappant : SKF, près de Valenciennes, un sous-traitant automobile spécialisé dans les roulements à billes. Pendant la pandémie, face à la chute des commandes, leur dirigeant a pris une décision pleine de sagesse. Au lieu de garder l’intégralité des commandes reçues, en forte réduction, pour maintenir leur propre activité, ils les ont transférées, en partie, à leurs sous-traitants. La réflexion se fondait sur le constat que si les sous-traitants disparaissaient pendant la crise, il ne servirait à rien pour SKF de surmonter cette crise puisque sans sous-traitants, il deviendrait impossible de répondre aux commandes à la reprise. L’entreprise aurait ainsi pris le risque de survivre à la crise pour disparaître juste après, à la suite de ses sous-traitants. Là encore, c’est une vision d’entreprise étendue : préserver l’écosystème pour préserver sa propre pérennité. Les intérêts économiques bien compris prennent le relai des valeurs de responsabilité, bien sûr présentes dans l’entreprise.
Comment envisager la formation des acteurs, tant en interne qu’au sein de l’ensemble de la chaîne de valeur, pour qu’ils s’approprient les enjeux de durabilité et les intègrent concrètement dans leurs pratiques quotidiennes ?
Hugues : Parfois, les formations restent cosmétiques. On y aborde de belles idées, les participants en ressortent convaincus, mais si le management et les pratiques ne changent pas, la frustration s’installe. Pour que cela fonctionne, il faut d’abord une volonté de changement ancrée dans la direction. Ensuite, il ne suffit pas de sensibiliser, il faut donner aux équipes les outils et les techniques pour agir différemment.
J’ai récemment animé une formation qui m’a particulièrement marqué. Il s’agissait d’une entreprise agroalimentaire à Arras, dans le Pas-de-Calais, où j’avais trois jours pour aborder les achats responsables. Ce qui m’a plu, c’est que sur ces trois jours, une seule journée était dédiée aux acheteurs. Les quatre autres demi-journées étaient réservées successivement aux financiers et contrôleurs de gestion, aux commerciaux, aux équipes marketing, production et R&D.
La direction de l’entreprise avait compris que les achats responsables ne sont pas l’affaire que des acheteurs. Si l’on veut réussir, il faut impliquer tout le monde. Le premier levier des achats responsables, ce n’est pas d’acheter la même chose qu’avant, mais de manière plus responsable. C’est d’acheter autre chose, donc de redéfinir le besoin. Et pour cela, il faut que les « clients internes » (marketing, production, R&D, etc.) soient prêts à repenser leurs attentes, de façon constructive. L’acheteur peut jouer un rôle clé en faisant émerger de nouvelles solutions et des alternatives par la maïeutique (autrement dit en permettant aux clients internes, et parfois aux fournisseurs d’“accoucher” de meilleures idées). Les leviers sont immenses quand on ose remettre en question les habitudes. Mais pour y parvenir, il faut que tous les acteurs de l’entreprise soient formés, informés et engagés.
Avez-vous des exemples de retours sur investissement (ROI) pour illustrer la valeur ajoutée d’une intégration précoce des acheteurs dans les démarches d’écoconception et de circularité ?
Hugues : Prenons l’exemple d’Outilacier, à Lyon. C’est une histoire que j’aime raconter, même si elle commence à dater un peu, car elle reste toujours très pertinente.
Outilacier est un distributeur de matériel et d’outillage. Leur modèle économique est celui de la distribution en B-to-B : ils achètent des produits à des fabricants pour les revendre à des entreprises qui sont leurs clients.
Quand Pierre-Yves Lévy reprend l’entreprise de son père, il n’avait jamais envisagé de diriger une organisation, encore moins de la rendre ultra-rentable. Il le fait avant tout pour préserver le travail des salariés qui risquent de le perdre si l’entreprise est rachetée. Au-delà, lorsqu’il reprend l’entreprise, ses objectifs sont clairs : il veut relocaliser les achats, préserver l’emploi, ramener les compétences en France, et réduire l’empreinte environnementale des produits. Il se dit qu’on ne peut pas continuer à faire parcourir des milliers de kilomètres à des produits qu’on fabriquait juste à côté.
Pierre-Yves Lévy relocalise massivement et fait exactement ce à quoi il s’est engagé. Et le résultat, c’est que tous les indicateurs explosent. Le chiffre d’affaires par salarié, qui était de 200 000 euros par an, comme pour tous les concurrents, passe à 1 million d’euros par salarié par an, soit cinq fois plus. La marge, le résultat et le taux de rentabilité sont multipliés par trois, quatre, voire cinq. Comment est-ce possible ?
Les leviers qu’il actionne, au nombre de trois, sont extrêmement simples. Il procède à une analyse de la valeur et à la suppression de la survaleur (ce qui coûte mais ne sert à rien) sur les produits. Il divise ensuite ses marges unitaires par deux, avant de multiplier les quantités vendues par bien plus que deux. Il incite ensuite ses clients à raisonner en coût global (Total cost of ownership) et démontre, chiffres à l’appui, en quoi le fait d’acheter un produit français un peu plus cher qu’un produit asiatique s’avère finalement bien moins couteux.
Grâce à cette approche, Outilacier signe des contrats avec des clients majeurs comme la SNCF, devenant leur fournisseur exclusif. En quelques semaines, Pierre-Yves Lévy fait exploser le chiffre d’affaires, les résultats et la rentabilité. Ce raisonnement peut être appliqué dans de nombreuses entreprises, bien plus qu’on ne le pense.
Ce que cela révèle, c’est que l’enjeu ne se situe pas seulement sur le produit lui-même, mais sur son utilisation, son client et sa valeur perçue. Tout cela permet, in fine, de travailler différemment sur les achats, en intégrant une réflexion globale sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
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