ARTICLE
Performance de la fonction RSE 
Enjeux et leviers
La performance de la fonction RSE tient en deux points :
- la capacité à établir un modèle opérationnel efficace pour la fonction RSE
- La capacité à créer intrinsèquement de la valeur (économique, robustesse) pour l’entreprise
Par Anne-Laure le Cozler
Consultante Senior RSE et Impact chez CorpoKarma, Anne-Laure accompagne depuis plus de 10 ans les entreprises en conseil, stratégie durable, RSE, mesure d’impact et pilotage de leurs performances extra-financières.
Modèle opérationnel de la fonction RSE le facteur clé du succès d’une démarche RSE en entreprise
A l’heure où la CSRD recule, il n’en reste pas moins que la durabilité s’est invitée bien plus en profondeur dans les organisations, comme un sujet porteur de valeurs, d’impacts et d’opportunités, pour l’entreprise mais également de risques.
Ce constat fait, comment désormais transformer l’essai pour les sustainability officer et ne pas retourner à un « nice-to-have » rôle ?
Se pose alors la question de la performance de la fonction RSE, qui tient sans surprise en de multiples facteurs interdépendants qui peuvent être résumés ainsi : la performance de la fonction, au-delà d’une stratégie et d’un plan d’action finement élaboré, tient en 4 axes :
- La légitimité
- La convergence des objectifs, des compétences et de l’innovation
- L’intégration stratégique et opérationnelle
- Le juste équilibre entre efficience et robustesse
La légitimité :
La fonction RSE a très longtemps été vue comme une fonction à part du business, source de contraintes et de coûts. L’enjeu est désormais pour cette fonction d’aller gagner, sans attendre qu’elle lui soit donnée, cette légitimité. La fonction RSE doit devenir créatrice de valeur économique, et créatrice de robustesse pour l’organisation.
La fonction RSE doit jouer le rôle de chef d’orchestre et d’agent du changement. Le modèle opérationnel de la fonction RSE, ses principes structurants (cf. Illustration 1 – Exemples de principes structurants) et son modèle organisationnel influencent fortement la capacité de diffusion et d’appropriation de la RSE dans les métiers. Il s’agit donc de mettre en place un modèle opérationnel adapté à l’entreprise, son organisation et sa maturité, pour favoriser le déploiement optimal d’une approche durable au cœur de l’organisation.
Illustration 1 – Exemples de principes structurants
Ce qui nous mène naturellement à la convergence des objectifs, des compétences, et de l’innovation.
Cette convergence devient naturellement nécessaire pour une bonne compréhension et appropriation de la démarche par l’ensemble des collaborateurs. Notre expérience nous a montré que les collaborateurs ne s’approprient pas toujours les enjeux, faute de formation, d’outils adaptés ou de clarté sur les objectifs et leur rôle concret. Il est donc nécessaire de décliner opérationnellement la durabilité pour qu’elle devienne l’affaire de tous. Tout comme n’importe quelle orientation stratégique, diversification de produits, de marché, innovation, se pose la question des compétences disponibles ou à construire dans l’organisation (GPEC), des moyens, ressources et outils nécessaires, et des rôles et responsabilités des départements et fonctions (RACI) pour atteindre l’objectif fixé.
Cela pose alors la question de l’intégration stratégique et opérationnelle de la durabilité.
Ces derniers mois, nous avons noté que les analyses de double matérialité (DMA) réalisées par les entreprises auront eu un bénéfice : identifier les risques et opportunités financiers des enjeux de durabilité pour les organisations.
Voici quelques exemples de risques financiers (pertes de revenus, coûts additionnels) identifiés par les entreprises qui permettent d’ores et déjà, en les lisant, de projeter des opportunités d’actions : une entreprise nous confiait que l’absentéisme lui coûtait 2,6M € chaque année, une autre qu’un arrêté préfectoral sur l’eau avait entraîné un arrêt de son activité pendant 15 jours, une autre qu’elle devait co-financer le relèvement d’une digue pour protéger son établissement situé très près du trait de côté, une autre encore qu’elle se voyait imposer par une communauté de communes la désinstallation complète et le stockage, à chaque fin de saison, de tous ses équipements de plein air du fait du risque d’inondation qui portait sur son site, ce qui entraine la mobilisation du personnel pendant 3 mois et 300k€ + de frais de sous-traitance.
Ces exemples illustrent parfaitement ce qui pourrait être le « coût de l’inaction ». Mais voyons les choses sous un autre angle ! Quel pourrait être de fait le ROI des investissements pour adresser ces risques ? Cette question rejoint la notion d’amortissement, de coût global (TCO) dans les achats. Certes, des financements sont nécessaires pour mettre en œuvre de nouvelles mesures et transformer certaines activités, mais le gain à moyen ou long terme doit permettre de valider un plan de financement adapté.
Les donneurs d’ordre, clients et financeurs, ne s’y trompent pas. S’il fut un temps où les critères ESG étaient un plus, leur poids dans les appels d’offres (« Cela représente désormais 20% de la note dans les grands groupes » nous confiait l’un de nos clients), et leur caractère parfois même discriminant dans l’obtention d’un marché et/ou d’un financement n’est plus anecdotique. Il s’agit d’une réalité, celle d’un marché qui évolue, de clients qui attendent une offre de produits et services responsables, d’entreprises qui questionnent la robustesse de leur chaine d’approvisionnement, de financeurs qui évaluent la capacité d’une organisation à atteindre les résultats financiers inscrits au BP.
Il s’agit désormais d’intégrer les risques et opportunités ESG dans la réflexion stratégique (orientations produits, marché, M&A, évaluation des risques).
Les ambitions RSE et les orientations stratégiques de l’entreprise seront alors le point de départ du modèle opérationnel, qui établira également la déclinaison opérationnelle de la vision à moyen / long terme pour irriguer l’ensemble des métiers et fonctions, et permettra de poser la question des attentes des parties prenantes, capacités critiques, moyens disponibles.
Quel est le bon équilibre entre efficience et robustesse ?
Cette étape d’alignement est cruciale et permet d’adresser dans le cadre d’un dialogue les points d’échauffement potentiels, les freins et injonctions contradictoires. Il s’agit d’avancer la réflexion sur l’évolution d’un modèle économique plus robuste : quel est le bon équilibre entre efficience et robustesse ? Olivier Hamant, Biologiste, directeur de l’institut Michel Serres et chercheur à l’INRAE, décrit dans ses travaux la robustesse comme l’équilibre entre une stabilité à court terme et une viabilité malgré les fluctuations. Il nous parle alors de capacité d’anticipation, d’absorption et d’adaptation aux chocs. La recherche d’efficience à tout prix ne permet pas nécessairement cela. L’efficience optimise et affine, mais dans le même temps fragilise les modèles. Dans un contexte changeant, où les crises se succèdent voire s’additionnent, l’agilité est nécessaire, et c’est cette capacité d’agilité que doit permettre un modèle d’affaires robuste.
Les enjeux ESG et la RSE en tant que tels permettent de compléter la vue d’ensemble pour nourrir cette réflexion stratégique. Pour être efficace et performant dans ce rôle, le modèle opérationnel permet de définir, à partir de principes structurants, ses propres processus, son organisation (cf. Illustration 2 – Organisation de la fonction RSE – Scenarii alternatifs), les rôles et responsabilités des métiers, des sites, des filiales, les compétences, données et outils nécessaires. Ce modèle opérationnel dépend à la fois de l’organisation et de la maturité de l’entreprise en terme de RSE et de sa capacité d’intégration de cette variable au cœur du modèle. Une fois la cible définie, nous travaillons à un déploiement progressif de l’organisation dans l’entreprise qui passe systématiquement par une phase de sensibilisation et de formation des collaborateurs et référents.
Illustration 2 – Organisation de la fonction RSE – Scénarii alternatifs
La RSE ne peut et ne doit pas rester isolée ou cantonnée à un service ou à une direction. La durabilité n’existe que si elle vit et se déploie dans l’organisation. Et c’est justement cette capacité à se déployer et à irriguer l’entreprise qui fera son succès, sa performance, sa capacité à créer de la valeur économique. Il n’y a pas là de lien quelconque avec les notions de croissance ou de décroissance, la RSE est tout bonnement une des clés du succès de l’entreprise. Sa capacité à créer de l’impact positif, et à réduire ses impacts négatifs mènent, sans s’y limiter, à autant d’opportunités financières à saisir, création de revenus et réduction des coûts, que de risques à atténuer comme l’illustre l’étude « Durabilité et création de valeur » publiée en Juillet 2025 par PRI, Bain & Company et NYU Stern Center. La RSE devient au même titre que la santé / sécurité un incontournable pour la bonne santé économique de l’entreprise.
La capacité intrinsèque de la RSE à créer de la valeur tient en de multiples facteurs
Il a longtemps été dit que les directions générales, comex et codir devaient intégrer l’ESG dans leur réflexion, mais n’est-il pas temps également pour la fonction RSE de montrer sa valeur ?
Si certains modèles ROI ont pu aller trop loin en tentant de tout monétiser (SROI), il n’en reste pas moins que les analyses de double matérialité menées par les entreprises ont permis d’identifier les risques et opportunités financières des entreprises.
Alors si on poursuivait sur cette lancée ?
Ne serait-il pas temps pour toutes les organisations de questionner leur dépendance aux matières qui se raréfient ? J’eu l’habitude d’enseigner que dans un monde où une ressource, tel que le cuivre, se restreint, deux choix se présentent pour l’entreprise qui en dépend : la première, loi de l’offre et de la demande oblige, induit à terme de compresser tous les autres coûts pour s’offrir la ressource devenue rare et chère, mais jusqu’où peut-on compresser les autres coûts ? les coûts salariaux notamment. Cette option semble peu pérenne. La deuxième option consiste à sortir de cette dépendance, de sorte à préserver une structure de coûts équilibrée. Evidemment cela ne peut se faire rapidement, il faut étudier les alternatives, initier de la R&D, mais sans cela la viabilité de l’entreprise peut être compromise à moyen terme.
La dépendance matière au regard de sa disponibilité, de sa provenance, de la responsabilité avec laquelle elle est extraite doit se poser aussi d’un point de vue économique : quelle incidence financière pour l’entreprise ? quel risque sanitaire pour l’usager, quel risque réputationnel et/ou juridique ? « Notre matrice matière/CA est un outil clé qui a permis d’illustrer et de prendre la mesure notre dépendance. Cela nous a véritablement aider à engager la direction et les équipes de R&D. » nous disait l’un de nos clients
Autre dépendance, celle aux clients et donneurs d’ordre, aux financeurs, aux assureurs : quelles sont leurs attentes ? Celles-ci sont-elles fondées ou seulement tendancielles ? Comment peut-on anticiper les modifications profondes de marché, ou comment notre avantage concurrentiel hier peut-il évoluer pour le rester demain ?
Imaginons que je suis une entreprise spécialisée dans le packaging. Mon expertise en termes de finition, de qualité, de capacité à adresser des demandes complexes sont mes éléments de différentiation sur le marché. Mais demain, avec la réduction des packagings, la simplification vers plus de minimalisme, comment rester compétitif ? Et si les demandes complexes étaient justement celles d’un minimalisme poussé à l’extrême, avec des matières les plus durables possibles ? Si je devenais l’acteur incontournable du marché, le plus expert sur ces questions ? Mon expertise en terme de finitions, de qualité et de capacité à adresser des demandes complexes perdurent, seulement différemment, avec une orientation marquée sur l’impact environnemental. Pourquoi pas !
Si je suis une entreprise spécialisée dans l’électronique, mon savoir-faire, ma capacité à m’adapter à la demande client tout en étant extrêmement réactif sont des facteurs clés de succès au cœur de ma proposition de valeur pour mes clients. Oui mais voilà, avec l’instabilité ambiante, les politiques douanières provenant des Etats Unis, ma chaîne d’approvisionnement parfaitement efficiente est mise à mal. Et si je modifiais légèrement mon efficience, en diversifiant par exemple mes approvisionnements, pour gagner en robustesse ? Ne serais-je pas in fine plus à même d’absorber l’incertitude ambiante et d’accroitre mes capacités en termes d’agilité et de réactivité ? Pourquoi pas !
RSE, évolutions et nouvelles lignes business
Nous parlons là des dépendances, mais la RSE peut également être l’occasion pour l’entreprise d’évoluer, de se créer de nouvelles lignes business qui pourront à terme remplacer les anciennes.
L’économie de la fonctionnalité est largement plébiscitée, à la fois comme une alternative à la surproduction mais également pour sa capacité à générer une valeur ajoutée suffisante permettant de sortir d’une logique volumique. Cette option est certes à explorer mais il en existe d’autres pour lesquelles, l’entreprise doit réfléchir à ce qui l’a vue naître, sa raison d’être, et à l’expertise qui est la sienne, son savoir-faire technique (ex : extrusion et formage) ou sa connaissance de marché (ex : petite enfance).
Notre expérience nous a montré qu’il n’existe pas une solution « one fits all », mais que cette exploration, sur fond de création de valeur et de minimisation de l’impact, peut être soutenue par la mobilisation des équipes R&D et innovation, la réalisation d’études prospectives ou un simple questionnement :
- Votre expertise est-elle transposable à d’autres activités ?
- Vos produits et services peuvent-ils évoluer pour réduire leurs impacts ?
- La réduction de vos impacts vous permet-elle de créer une valeur ajoutée pour vos clients ou d’adresser de nouveaux marchés ?
- Quelles sont les nouvelles activités et filières à créer pour répondre aux exigences de circularité, de coopérations locales, d’économie régénérative ?
Si j’entretiens des bâtiments et développe des services de restauration pour les entreprises implantées à l’étranger, ma connaissance de ces marchés ne pourrait-elle pas me permettre de m’adresser à d’autres cibles ? des bases humanitaires, des collectivités ? Si je veux adresser l’un de mes enjeux sur les déchets plastiques et qu’aucune solution n’est disponible dans un de mes pays d’opération, peut-être aurai-je la capacité d’initier ou de permettre le lancement d’une filière en collaborant avec les institutions locales ou organisations internationales, et ainsi développer une nouvelle activité pour mon entreprise ?
La RSE est aussi un véritable levier de mobilisation collective. Dans le contexte actuel d’épuisement ou de désengagement des salariés, les projets d’entreprises sont appelés à être réinventés et à faire de nouveau « rêver les salariés ». Il fut un temps où les ouvriers étaient fiers de contribuer à « l’usine du coin ». Cette transition appelle aussi à réinventer les organisations humaines et leur gouvernance. Les RH se trouvent investies d’une mission nouvelle qu’ils et elles peuvent porter, intégrée dans une stratégie d’entreprise durable : expliquer le changement, faire évoluer les compétences vers les métiers de demain, soutenir l’adaptabilité, et co-construire des gouvernances plus décentralisées et participatives.
Une entreprise familiale du secteur outdoor nous expliquait avoir passé plus de 18 mois, à interroger les salariés et les parties prenantes de l’entreprise, pour atterrir à une raison d’être qui vienne éclairer quel était le futur de l’entreprise, et la mission quelle devait se fixer dans le monde qui était en train d’advenir.
Si nous cessons de voir la RSE et l’ESG comme un frein, mais bien comme un moyen de nous alerter sur certains dangers qui menacent la capacité d’opérer sur un mode Business As Usual, et sur certaines nouvelles opportunités qui se présentent (le digital faisait bien plus rêver que la RSE, mais il n’en était pas moins une modification structurelle profonde des organisations), nous pourrions alors nous réinventer dans la joie et l’enthousiasme.
C’est à vous !
Faites le test pour identifier les freins et leviers de la performance de la fonction RSE dans votre entreprise : modèle opérationnel, création de valeur, les deux ? quels sont vos enjeux pour améliorer votre performance ?
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